Robert Walters’ Executive Leadership Series bestaat uit inspirerende verhalen van executive leaders. In deze editie vertelt Adrian Meili, CEO van Zino Davidoff SA, over zijn persoonlijke ervaringen.

Adrian Meili werd in februari 2021 CEO van Zino Davidoff SA, midden in de coronacrisis. Het zorgde voor een frisse blik op leiderschap, meer ruimdenkendheid en het omarmen van onzekerheden. 

U was drie jaar CEO van SIGG, bekend van de iconische drinkflessen, voordat u de overstap maakte naar Zino Davidoff SA. Waarom besloot u hiertoe?

“Ik was van plan om nog een paar jaar bij SIGG te blijven, maar toen ik CEO kon worden bij Zino Davidoff SA zag ik dat als een geweldige mogelijkheid. Het merk heeft nog veel meer potentie, en ik gebruikte zelf al Davidoff-producten voordat ik in de sollicitatieprocedure terecht kwam. 

Na een ontmoeting met de raad van bestuur werd duidelijk dat er bij Davidoff veel interessante uitdagingen lagen en dat ik hier echt een verschil kon maken door het bedrijf samen met de board verder vooruit te helpen. Op de korte termijn was en is het natuurlijk zaak om de organisatie goed door de pandemie te loodsen, maar op de lange termijn willen het merk nog sterker neerzetten, ons productportfolio uitbreiden en voet aan de grond krijgen op geografische locaties die nu nog blinde vlekken zijn voor ons. Deze doelen, het uitbreiden en uitbouwen van het merk, motiveren mij enorm.”

U startte bij Davidoff midden in de pandemie. Hoe heeft dit uw leiderschapsstijl beïnvloed? 

“Ik ben ruimdenker geworden op een aantal vlakken, bijvoorbeeld flexibel werken. Ik had me nooit kunnen voorstellen dat al onze medewerkers de vrijheid zouden krijgen om vanuit huis te werken, maar de coronacrisis heeft laten zien dat het werkt, en dat het zelfs veel voordelen kent.

Maar de pandemie heeft me ook geleerd om sneller beslissingen te nemen en om onzekerheid te omarmen. Je bent óf bang voor deze onzekerheid, óf je denkt: er zijn externe factoren die we niet kunnen controleren, dus laten we het nemen zoals het komt en kijken of we nieuwe kansen kunnen spotten. Ik focus me nu meer dan voorheen op de positieve ontwikkelingen die kunnen voortkomen uit onzekere situaties.”

Waar moeten nieuwe of toekomstige c-suite professionals zich volgens u op focussen als ze aan de slag gaan bij een nieuwe organisatie?

“Dit is mijn tweede CEO-rol, en ik heb geleerd dat deze baan al start op de dag dat je het contract tekent, en niet op je eerste werkdag. 

Ik had een opzegtermijn van zes maanden bij mijn vorige werkgever en nadat ik bij Davidoff had getekend heb ik dat half jaar benut om te doorgronden wat er precies van mij en van de CEO-functie verwacht werd bij Davidoff. Dit om te voorkomen dat ik na de eerste 90 dagen zou beseffen dat ik hard had gewerkt, maar wel aan de verkeerde zaken. 

Heb je die verwachtingen eenmaal helder, dan is het in de eerste 90 dagen zaak om een balans te vinden tussen het verder uitwerken van een duidelijke strategie en het behalen van resultaten. Ik kan mij voorstellen dat voor ieder bedrijf een andere aanpak nodig is, afhankelijk van of het bijvoorbeeld een start-up is, of een bedrijf dat zich in een turnaround situation bevindt, maar mijn ervaring is dat het altijd belangrijk is om de lijnen uit te zetten en tegelijkertijd te laten zien welke resultaten je al hebt behaald.”

De Zino Davidoff Group is een familiebedrijf en een private company. Hoe beïnvloedt dat uw rol als CEO?

“Het is, geloof ik, een groot voordeel dat de druk om op korte termijn bepaalde winsten te boeken beperkt is. De board van Davidoff bestaat uit een mix van familieleden en externe directors, en voor hen is het met name belangrijk dat het bedrijf op de lange termijn en op een duurzame manier succesvol is. 

Als CEO bevind je je daardoor in een positieve positie. Natuurlijk is er nog steeds de druk om succesvol te zijn en resultaten te boeken, maar deze langetermijnvisie maakt wel dat wij de ruimte hebben om de juiste beslissingen te nemen. Ik heb bij andere organisaties gezien dat er een excessieve druk heerste om het volgende kwartaal een bepaalde winst te behalen, waardoor er keuzes worden gemaakt die voor de lange termijn niet de juiste zijn.”

U bent uw hele carrière actief geweest binnen de consumer goods sector. Welke belangrijke lessen kunt u nieuwe of toekomstige c-suite professionals meegeven die ook in deze sector werken of aan de slag willen?

“De volgende drie punten zijn mijns inziens cruciaal:

Allereerst: goed is niet goed genoeg. In de sector voor consumer goods en retail maken de details het verschil. Als je net een succesvol evenement hebt georganiseerd, of een succesvolle opening hebt gehad, of wat dan ook: vier het, maar stel jezelf de volgende dag de vraag ‘wat kan ik nóg beter doen?’ 

Ten tweede: sta ervoor open om constant te blijven leren, want er zijn talloze interessante ontwikkelingen. Bij Davidoff beleven we momenteel een digitale transformatie, en de reden waarom dit een succes gaat worden is omdat alle teams binnen het bedrijf ervoor open staan om nieuwe dingen te leren.

En tot slot: je bent zo goed als het team waarin je werkt, dus denk en opereer altijd als een team.”

Hoe stuw je als leidinggevende jouw team naar een hoger niveau? 

“Als CEO moet je een omgeving creëren waar medewerkers kunnen leren, waar ze verantwoordelijkheden hebben en waar ze de vrijheid hebben om zelf keuzes te maken. Vertrouw je collega’s en creëer een  omgeving waar het oké is om te falen. Mensen moeten fouten mogen maken, daar leren ze van.

Als je als CEO alle beslissingen zelf wilt nemen, dan brand je vroeg of laat op. Het is onmogelijk. En je zult ook nooit het juiste talent aantrekken als bedrijf, omdat collega’s het juist waarderen als ze een rol met verantwoordelijkheden op zich kunnen nemen waarin ze leren om de juiste beslissingen te nemen.”

Welke soft skills worden volgens u belangrijk voor de toekomstige generatie c-suite professionals?

“Agile zijn, en ruimdenkend, in alle aspecten van leiderschap. Dus bijvoorbeeld waar we het eerder over hadden, dat de hele organisatie opeens moet thuiswerken, voor dat soort veranderingen moet je openstaan. 

Wat ik ook zie: steeds vaker zoeken werknemers meer in hun werk dan alleen een goed salaris en goede secundaire arbeidsvoorwaarden. Ze kijken naar de waarden die een bedrijf uitdraagt, waar de organisatie voor staat en of zij zichzelf daarmee kunnen identificeren. Als CEO moet je op een oprechte manier de waarden van je organisatie uitdragen en dat is meer dan het ophangen van posters met de corporate values. Doe je dat niet, dan verlies je belangrijke talenten. 

Tot slot denk ik dat executives minder directief moeten worden in hun leiderschapsstijl. Als ik kijk naar Davidoff en andere bedrijven, dan zie ik dat het ecosysteem binnen organisaties aan het veranderen is. Traditionele rapportagelijnen vervagen, meer en meer werken mensen samen met externe partijen en stakeholders. Een pure command and control-stijl, dat is volgens mij iets van het verleden.”

 

Meer informatie

Ook een betere leider worden? Bekijk nu onze webinar ‘Shaping tomorrow’s executive leaders – how the best leaders make everyone smarter’.