Robert Walters’ Executive Leadership Series bestaat uit inspirerende verhalen van executive leaders. In deze editie vertelt Binne Visser, CHRO van Vion, over zijn persoonlijke ervaringen.

Bekijk de webinar ‘Shaping tomorrow’s executive leaders – how the best leaders make everyone smarter'.

Na een lange carrière binnen HR werd Binne Visser in 2018 CHRO van Vion, internationaal producent van vlees, vleesproducten en plantaardige alternatieven. Via zijn passie voor veranderingsmanagement en het ontwikkelen van organisaties levert hij een bijdrage aan de transformatie en herpositionering van het bedrijf in een veranderende maatschappij. 

Wat deed u besluiten om bij Vion aan de slag te gaan? 

“Vion is een organisatie die op een belangrijke plek zit in de voedselketen. Wij kopen vee van boeren en maken daar met grote zorg diverse producten van voor onze klanten. 

In gesprekken met de CEO werd voor mij duidelijk dat dit een complexe positie is, evenals Vions wens om zich verder te ontwikkelen richting een duurzame organisatie binnen onze veranderende maatschappij. Om aan zo’n organisatiebreed tansformatieproces een bijdrage te leveren, waar een shift wordt gemaakt van het meer traditionele volume-thinking naar added value-thinking, dat motiveerde mij om bij Vion te gaan werken.” 

Voordat u begon bij Vion had u al bij verschillende bedrijven in de agrarische sector gewerkt. Welke specifieke uitdagingen brengt deze sector met zich mee? 

“Binnen de agrarische sector gaan ‘nieuw’ en ‘conservatief’ denken hand in hand. Daardoor kan het faciliteren en bewerkstelligen van verandering een uitdaging zijn, maar het is ook uitermate leerzaam en bevredigend. Mijn ervaring in deze sector is dat een woord een woord is, en dat men soms wat langer nodig heeft om de noodzaak van verandering te onderkennen, maar men er vervolgens ook vol overtuiging en met oprechte inzet en commitment voor gaat.” 

U heeft voor veel verschillende organisaties gewerkt en had ook ruim 10 jaar lang een eigen bedrijf. Wat kunnen executives doen om snel vertrouwen te winnen als ze bij een nieuwe organisatie aan de slag gaan? 

“Vertrouwen is niet een vinkje dat je even kunt zetten. Vertrouwen is iets wat je opbouwt door authentiek, consistent en transparant te handelen. Door open te zijn over waar je mee bezig bent, uit te leggen hoe en waarom je dingen doet en door aan te geven hoe je wilt samenwerken met collega’s en stakeholders.  

Op het moment dat je voor langere tijd consistent bent, zullen mensen gaan beseffen: what you see is wat you get. Verander je daarentegen regelmatig van koers, dan is het lastig om vertrouwen op te bouwen.” 

En wat nu als je gedwongen wordt om van koers te veranderen? Door bijvoorbeeld een pandemie of een andere crisis.  

“Geen enkele visie of strategie kun je in beton gieten. Die zijn altijd onderhevig aan erosie, of aan crises, of aan politieke, economische of maatschappelijke ontwikkelingen. Of ze raken eenvoudigweg verouderd.  

Bij Vion hebben wij in 2019 een nieuwe langetermijnstrategie ontwikkeld die sindsdien is beïnvloed door diverse zaken, zoals de coronacrisis maar ook door maatschappelijke, klimatologische en politieke ontwikkelingen. Als deze ontwikkelingen het nodig maken om van koers te veranderen, af te remmen of te versnellen, dan kun je alsnog het vertrouwen bewaren door transparant te zijn waarom dit gebeurt en door collega’s actief in het proces te betrekken. Wanneer je open bent over veranderende inzichten en de gedachtegang daarachter, dan is het mijn ervaring dat je consistent en betrouwbaar kunt blijven.”  

Een trend die vaak wordt benoemd is dat de CHRO steeds meer gaat fungeren als strategisch partner van de CEO en de board. Is dit ook uw visie? 

“Ik heb altijd geredeneerd vanuit de organisatie en heb HR nooit als een op zichzelf staande discipline gezien. Het is voor mij, mijn hele leven lang al, een manier om organisaties, directies, leidinggevenden en medewerkers te helpen om hun werk succesvol te doen. 

Dat zie je operationeel in de organisatie, waar HR bezig is om processen te begeleiden en procedures op te stellen zodat er eenduidigheid ontstaat. Maar het vraagt ook van HR dat wij op een abstracter, meer strategisch niveau waarde toevoegen. Vion heeft bijvoorbeeld 25 productielocaties in Nederland, Duitsland en België, sales support offices in veel landen wereldwijd en meer dan 12 duizend medewerkers. In zo’n grote organisatie moet je de gevolgen van strategische ambities overzien voor alle internationale collega’s en voor de bedrijfscultuur. 

Zaken als organisatieontwikkeling, verandermanagement, people management, diversiteit, inclusiviteit en talentontwikkeling lopen als een rode draad door Vions businessactiviteiten en alle leden van het Executive Committee vullen een stukje van de puzzel in en complementeren elkaar. Een niet te onderschatten factor is mijn eigen HR-team en de positionering hiervan binnen de verschillende organisatieonderdelen, want daar maken zij het verschil in de dagelijkse uitvoering. Hier staat of valt het succes van de HR-discipline mee en de strategische rol die we kunnen spelen in het bereiken van onze organisatiedoelen.” 

De arbeidsmarkt is momenteel bijzonder krap. Hoe zorgt Vion ervoor dat medewerkers aan het bedrijf verbonden blijven, en dat er nieuw talent binnenkomt? 

“Het belangrijkste woord is: aandacht. 

De nieuwe generatie professionals heeft zelf ideeën, een andere zienswijze en wil gehoord en begeleid worden. Bij Vion hebben we collega’s die hier al meer dan twintig jaar werken. De nieuwe generatie blijft misschien ook zo lang bij ons, maar dan moeten we wel herkennen wat deze professionals willen, begrijpen wat hun employee journey expecations zijn. HR moet deze wensen faciliteren. 

Concreet betekent dat, dat wij in een Vion-breed trainee programma investeren, maar ook in coaching, career growth opportunities, en in uitgebreide trainings- en opleidingsprogramma’s via onze Vion L&D Academy. Ook faciliteren we een Young Vion Club, een community om elkaar internationaal en cross functioneel in een meer ongedwongen sfeer te ontmoeten. Dit soort aandacht zorgt ervoor dat wij hoog scoren op interne mobiliteit. We zijn er trots op dat ongeveer 90 procent van de deelnemers aan ons trainee programma uiteindelijk key positions binnen onze organisatie vervult. 

Vion begeeft zich daarnaast continu in transformatieprocessen vanwege maatschappelijke, economische, politieke en klimatologische uitdagingen. Dit trekt ook veel jong talent aan, omdat zij een carrière kunnen opbouwen binnen een sector waar ze echt impact kunnen maken.” 

Veel professionals vinden het tegenwoordig belangrijk dat er plaats is voor een goed diversiteits- en inclusiviteitsbeleid binnen een organisatie. Welke stappen heeft Vion genomen om een divers bedrijf te worden waar collega’s zich thuis voelen? 

“Wij worden meer en meer inclusief, maar er zijn ook nog stappen te maken. Genderdiversiteit binnen het senior management kan bijvoorbeeld nog iets gebalanceerde, zeker omdat ook wij zien dat in teams waar die genderdiversisteit wel aanwezig is, het goed werkt om vanuit verschillende perspectieven oplossingen te zoeken en samen te werken. 

Door het hele bedrijf heen is diversiteit een kleiner issue. Zo hebben wij collega’s uit meer dan 50 verschillende landen, zowel mannen als vrouwen. De complexiteit bij ons ligt meer op het gebied van inclusie, omdat we veel collega’s hebben met een Oost-Europese achtergrond. Een concrete stap die we hebben genomen om meer inclusief te worden, is bijvoorbeeld steeds meer flexwerkers op onze eigen payroll te zetten, en ze zo meer onderdeel te laten zijn van de Vion-familie.  

Naast dit soort stappen hebben we ook geïnvesteerd om veel beter te luisteren naar de meningen en wensen van onze collega’s, bijvoorbeeld door medewerkertevredenheidsonderzoeken te houden. Wat bevalt, wat niet? Wat vinden medewerkers lastig? Waar kunnen wij ze bij helpen. Een resultaat daarvan is de introductie van zogeheten field coaches op onze locaties. Zij spreken de taal spreken van onze collega’s en die kunnen helpen met praktische zaken zoals papierwerk, lokale procedures en richtlijnen. De feedback van deze coaches zorgt er ook voor dat HR collega’s beter kan bijstaan in dagelijkse zaken. De field coaches zijn echt de linking pin tussen onze internationale collega’s, HR en het lokale management om betere inzichten te krijgen in wat onze medewerkers drijft en waar wij dingen kunnen verbeteren. 

Daarnaast zijn we bezig met het ontwikkelen van culturele activiteiten op locaties om zo meer wederzijds begrip tussen Oost-Europese en lokale collega’s te creëren, en zijn we ook bezig met initiatieven op het gebied van sociale integratie en huisvesting, allemaal om ons dichter bij elkaar te brengen en ervoor te zorgen dat we met elkaar in gesprek gaan. Want bij Vion is iedere collega even belangrijk.” 

Meer informatie

Ook een betere leider worden? Bekijk nu onze webinar ‘Shaping tomorrow’s executive leaders – how the best leaders make everyone smarter’ .