Wanneer heb je als founder versterking nodig?

Techinvesteerder Andy Lürling van LUMO Labs over leiderschap in de volgende groeifase.

Welke leiders heeft een startup nodig om door te groeien? Voor Andy Lürling, founding partner van venture capital investeerder LUMO Labs, begint die vraag al vóór de investering. Hij kijkt naar de talenten van founders, hun ontwikkelvermogen en de expertise die straks nodig is. We spreken hem over leiderschap in groeiende tech bedrijven, het aantrekken van ervaren executives en de rol van de investeerder.

Aanleiding voor het gesprek is de round table sessie die hij samen met Anouk Visser, Executive Search Consultant bij Robert Walters, hostte. LUMO Labs investeert in jonge technologiebedrijven en begeleidt founders bij hun groei. Voor de werving van senior leiders bij portfoliobedrijven werkt LUMO Labs al jaren samen met Robert Walters Executive Search.

Wanneer merk je dat het leiderschapsteam niet meer goed aansluit bij de volgende groeifase?

“Het is meestal een combinatie van signalen die je herhaaldelijk ziet terugkomen. Rapportages komen te laat, besluitvorming duurt lang of een founder blijft zichzelf te centraal stellen. Bijvoorbeeld door geen mensen aan te nemen die op een bepaald gebied beter zijn dan hijzelf. Daar kan angst achter zitten om de controle te verliezen. Ook de openheid naar ons toe kan veranderen. Founders vertellen minder, of juist heel veel zonder tot de kern te komen. Op het moment dat omzet of contracten achterblijven, heb je misschien al eerdere signalen gemist.

Daarom kijken we steeds vaker al vóór een investering naar de mensen in het team. Wie zijn ze, waar liggen hun talenten en hoe ver kunnen ze meegroeien? Elke fase vraagt iets anders. In de R&D- en validatiefase is inspirerend leiderschap belangrijk. Het vinden van product-market fit vraagt om een meer coachende en agile leider. Bij market entry moet je heel resultaatgericht zijn. En bij het verder opschalen heb je iemand nodig die anderen faciliteert en een langetermijnvisie heeft. Het is heel moeilijk voor één persoon om al die rollen even goed te vervullen.”

Wanneer investeer je in het bestaande team en wanneer haal je ervaring van buiten?

“De standaard zou moeten zijn dat je investeert in het team. Pas als de rek uit iemands ontwikkeling of aanpassingsvermogen is, moet je kijken of iemand anders die rol moet gaan vervullen. Los daarvan kan een bedrijf zo hard groeien dat je extra mensen en expertise nodig hebt. Als mensen vollopen, vallen ze vaak terug op hun kerncompetenties, waardoor andere gebieden minder aandacht krijgen. Dat maakt zichtbaar welke expertise je aan het team moet toevoegen. Daarbij kan de rolverdeling veranderen: een founder die CEO was, wordt bijvoorbeeld CTO of CPO, zodat die zich meer kan richten op zijn eigen expertise. Zo behoud je de beste toegevoegde waarde die de founder voor het bedrijf kan leveren.

Om met het bedrijf mee te kunnen groeien, zijn aanpassingsvermogen en coachability belangrijk. We hebben ervaren ondernemers om ons heen die founders kunnen begeleiden, maar die begeleiding heeft alleen zin als iemand ervoor openstaat. Tegelijkertijd moet een founder ook een beetje koppig zijn. Als je met alle winden meewaait, kom je nergens. Het gaat om de juiste balans tussen die twee eigenschappen.”

Wat zou je founders eerder willen meegeven over hun eigen rol?

“Er leeft soms het idee: ik ben de founder, dus ik moet CEO zijn en dat blijven tot de exit. Terwijl iedereen bepaalde talenten en skills heeft. Het is veel belangrijker om daar goed gebruik van te maken en de expertise die ontbreekt erbij te halen.

Kijk daarom vroeg naar wat jij goed kunt waar je toegevoegde waarde het grootst is, wat het bedrijf nodig heeft en wie je naast je nodig hebt. Dat gesprek hoort vanaf het begin bij het bouwen van je bedrijf.”

Wat wordt onderschat wanneer een ervaren leider van buiten aansluit?

“De cultuur. Iemand die uit een corporate of een scale-up komt, moet wennen aan een omgeving waarin minder geregeld is en meer chaos bestaat. Vaak wordt diegene juist aangenomen om structuur te brengen. Ik merk dat vooraf begrijpen dat het anders zal zijn, niet hetzelfde is als het daadwerkelijk ervaren.

Ook voor de founder is het een overgang. Die kan volledig achter de komst van een nieuwe leider staan en zich toch overal mee blijven bemoeien. Je bent gewend om bijna alles zelf te bepalen en geeft nu een deel van die zeggenschap weg. Onbewust kun je daarmee de ruimte van de nieuwkomer beperken.

Dat gaat lang niet altijd meteen goed. Wij zijn bij die begeleiding betrokken en kunnen ook adviseurs uit ons netwerk inschakelen. Het vraagt aandacht voor zowel de nieuwe leider als de founder.”

Hoe belangrijk is ‘been there, done that’-ervaring?

“LUMO Labs investeert veel in engineering teams. First-time founders hebben dan vaak nog weinig commerciële ervaring of een beperkt netwerk in hun markt. Iemand die in een vergelijkbaar bedrijf heeft gewerkt, heeft al tools in zijn rugzak. Die herkent een probleem en kan zeggen: dit heb ik eerder meegemaakt, en zo kunnen we het oplossen. Dat helpt om snelheid te maken. Als ondernemer wil je soms zelf het wiel opnieuw uitvinden. Herkenbaar, want ik ben zelf ook zo geweest.

Een goed voorbeeld van ‘been there done that’-voordeel zagen we bij een CEO die we via Robert Walters in Spanje geworven hebben. Hij bracht commerciële ervaring in dezelfde branche mee, de founders hadden dit zelf niet. Een van hen vertelde me wat er veranderde toen de nieuwe CEO meeging naar een vakbeurs. Waar zij voorheen moest bedenken hoe zij het bedrijf onder de aandacht kon brengen, kwamen mensen nu vanzelf op de nieuwe CEO af: ‘Hoe gaat het, wat ben je tegenwoordig aan het doen?

Je haalt dus niet alleen ervaring maar ook een netwerk binnen. Welke ervaring het zwaarst weegt, hangt af van de rol. Voor een CEO of CCO is dat marktcontact heel belangrijk. Bij een CTO kijk je veel nadrukkelijker naar de technische expertise.”

Wanneer schakel je een recruitment partner als Robert Walters in?

“We kijken eerst in het netwerk van het team  en in ons eigen netwerk. Zitten daar mensen met de juiste expertise? Bij een van onze bedrijven kwamen via die weg meerdere ervaren mensen uit dezelfde organisatie binnen. Zij brachten veel kennis en contacten mee, en je zag hoe snel het bedrijf daardoor professionaliseerde.

Maar je gaat niet iedere leider in dat netwerk vinden. Als de benodigde expertise daar ontbreekt, schakelen we externe hulp in. Snelheid is daarbij belangrijk: je wilt het team kunnen versterken op het moment dat het bedrijf die ervaring nodig heeft. Met Robert Walters werken we al jaren prettig samen. Daardoor kennen ze de dynamiek binnen onze portfoliobedrijven en voelen ze goed aan wat wij zoeken in senior leiders.”

Meer informatie

Robert Walters heeft in Nederland executive search recruitment teams in Amsterdam, Rotterdam en Eindhoven. Anouk Visser is gespecialiseerd in het aantrekken van senior leiders voor VC- en PE-backed bedrijven. Wil je sparren over de leiderschapsbehoefte van jouw organisatie of advies over je wervingsstrategie? Connect met Anouk op LinkedIn of boek direct een vrijblijvend adviesgesprek.