Robert Walters’ Executive Leadership Series bestaat uit inspirerende verhalen van executive leaders. In deze editie vertelt Anthony Chin, CEO van MJBL, over zijn persoonlijke ervaringen.
Bekijk nu onze webinar ‘Shaping tomorrow’s executive leaders – how the best leaders make everyone smarter’.
Anthony Chin werkte ruim twee decennia voor de Malaysian AmBank Group voordat hij in 2019 CEO werd van MARUHAN Japan Bank Lao (MJBL), de allereerste commerciële Japanse bank in Laos en marktleider op het gebied van innovatie en financiële inclusie voor kleine bedrijven. In zijn eerste twee jaar aan het roer van MJBL werd hij al tweemaal uitgeroepen tot Best New Banking CEO, lanceerde hij een prijswinnende mobiele bankingapp en maakte hij van MJBL de eerste volledige papierloze en digitale bank in de regio.
Waarom besloot u over te stappen naar MJBL, na 22 jaar voor AmBank te hebben gewerkt?
“Aan het begin van mijn carrière wilde ik op termijn ondernemer worden. Ik bedacht dat ik binnen tien jaar wel klaar zou zijn voor het ondernemerschap als ik eerst twee tot drie jaar in de financiële dienstverlening zou werken, vervolgens twee tot drie jaar ervaring zou opdoen binnen fast moving consumer goods en nog eens twee tot drie jaar zou werken in de logistieke sector.
Maar drie jaar binnen finance werden er vijf, toen tien, enzovoorts. Daarom besloot ik dat het na twintig jaar echt tijd was om de boel om te gooien. Toen ik werd benaderd om CEO te worden van MJBL in Laos zag ik meteen een mooie mogelijkheid om impact te maken en een betekenisvolle bijdrage te leveren door niet alleen de bank te laten groeien, maar deze ook te laten groeien op een duurzame en digitale manier. Om de architect te zijn van zo’n verandering, dat maakte deze stap voor mij echt interessant.”
Welke doelstellingen hadden prioriteit toen u bij MJBL aan de slag ging?
“Terugkijkend had ik drie key priorities tijdens mijn eerste negentig dagen als CEO van MJBL.
Allereerst, en hier was ik eigenlijk al voor mijn aanstelling mee bezig, wilde ik helder krijgen wat er precies van mij werd verwacht als CEO en hierover overeenstemming bereiken met de aandeelhouders. Om dit te bereiken zijn we gesprekken blijven voeren over hoe succes in mijn nieuwe rol eruit zou zien.
Ten tweede probeerde ik de organisatie grondig te begrijpen en voor mijzelf in kaart te brengen, bijvoorbeeld de systemen die we gebruiken, de processen die we voeren en de collega’s met wie ik samenwerk. Wat waren onze sterke en minder sterke punten? Wat waren de doelen en drijfveren van mijn collega’s? Wat misten we? Wat was onze missie en wat waren onze core values?
Mijn derde prioriteit was om Laos te leren begrijpen. De mensen, de zakenwereld en de consumentenmarkt. Van de wettelijke regelgeving tot markttrends tot consumentengedrag. Na mijn aankomst in Laos verbleef ik aanvankelijk in een hotel en tijdens de avonden en weekenden sprak ik met mensen in de lobby of met mensen op de markt en stelde ik simpele vragen, bijvoorbeeld of ze wel eens gehoord hadden van MJBL. Door deze gesprekken kreeg ik zo veel ongefilterde inzichten; ik leerde hier veel meer door dan ik van enig ander rapport had kunnen leren.”
Hoe win je het vertrouwen van collega’s en medewerkers wanneer je in een CEO-rol begint bij een nieuw bedrijf?
“Allereerst moet je nederig, respectvol en benaderbaar zijn om elkaar te leren kennen. Daarna is het belangrijk dat mensen weten dat je betrouwbaar bent.
Nadat ik in mijn eerste drie maanden bij MJBL in samenwerking met collega’s informatie en data had verzameld en analyses had gemaakt, presenteerde ik mijn driejarenplan aan de board. Aansluitend brachten we voor het eerst in de geschiedenis van de bank iedereen samen om onze visie en doelstellingen voor de komende jaren te delen en te bespreken. Hierdoor wist iedereen wat zijn rol in het geheel was. Ik ben ervan overtuigd dat wanneer alle collega’s weten wat ze moeten doen en waar ze aan bijdragen, iedereen zich maximaal inzet.
Maar plannen zijn slechts één aspect; vertrouwen win je uiteindelijk pas echt als je ook resultaten neerzet. In mijn eerste zes maanden bij de bank lanceerden we een mobiele bankingapp die al een jaar vertraagd was. In de daaropvolgende zes maanden werden we ook de eerste papierloze en volledig digitale bank in de regio. Voor deze initiatieven wonnen we meerde internationale prijzen op het gebied van innovatie, customer experience, strategie en management. Wanneer bij iedereen het besef doordringt dat je samen dingen kunt bereiken die eerst nog onmogelijk leken, en dat zij daar een rol in speelden, dat is wanneer je echt het vertrouwen van mensen wint.”
MJBL’s hoofdkantoor staat in Laos, de aandeelhouders en de board zijn Japans, u bent Maleisisch en er werken collega’s uit acht verschillende landen voor de bank. Hoe managet u al deze culturele verschillen?
“Belangrijk is dat je een gemene deler vindt. Doe je dat niet, dan merk je snel dat mensen toch vaak hun eigen groep opzoeken.
Daarom heeft MJBL een gezamenlijk doel, gestoeld op drie pilaren. Wij willen de meest betrouwbare bank zijn in Laos, de meest digital-savvy bank en wij willen onze mensen goed behandelen, zowel klanten als collega’s als aandeelhouders. Wanneer medewerkers zich aan deze gemene delers verbinden, overstijgt dat culturele lijnen. Deze drie pilaren zijn er dus niet alleen om de business vooruit te helpen, ze sporen collega’s ook aan om naar een gezamenlijk doel toe te werken. Dat zorgt weer voor betere resultaten en zingeving.”
Denkt of werkt u anders sinds u CEO bent?
“Als CEO ben ik eindverantwoordelijk voor het vinden van de beste oplossingen en het bereiken van de beste resultaten. Hoe je dat doet, is vaak van de situatie afhankelijk.
Neem bijvoorbeeld de situatie in 2020, toen de coronapandemie uitbrak. Mensen konden niet naar kantoor komen vanwege bewegingsrestricties, maar we moesten wel de bank draaiende houden voor klanten en bedrijven, terwijl we er tegelijkertijd ook voor moesten zorgen dat al ons personeel veilig en gezond bleef. In zo’n crisissituatie moet je helder blijven nadenken en een duidelijk beslissingsproces hanteren. In dit geval vroegen we eerst om de benodigde input, namen daarna een beslissing en gaven we onze collega’s duidelijke instructies over wat er moest gebeuren.
Dit in tegenstelling tot situaties waarin je creatief wilt zijn en wilt innoveren. In zo’n situatie ben je juist op zoek naar veel meer input, samenwerking en brainstormingssessies, en kun je de tijd nemen om een goede beslissing te nemen.
Natuurlijk maakt die eindverantwoordelijkheid de baan van een CEO stressvol. Je maakt je zorgen dat je een verkeerde beslissing neemt. Maar besef dat je het tot deze positie hebt geschopt doordat je door de jaren heen geleerd hebt om allerlei kleine beslissingen te nemen, die je hebben voorbereid om ook grote besluiten te nemen. Vertrouwen opbouwen is key, en ik denk dat het eveneens verstandig is om jezelf gedurende je carrière met mensen te omringen die een mentorrol vervullen.”
Is er een sleutel tot succes?
“Er is geen wondermiddel om een succesvolle CEO te worden. Ik geloof dat je over een oprecht verlangen moet beschikken om iets te ontwerpen, om iets te bouwen en te laten groeien. Je moet ook duidelijk voor ogen hebben wat je uiteindelijk wilt bereiken. Want als dat voor jou niet duidelijk is, hoe krijg je dan de organisatie, jouw team en stakeholders achter je?”
Welk advies zou u professionals meegeven die ook een rol in de c-suite ambiëren?
“Om een goede CEO te zijn, of in ieder geval de kans te hebben om een goede CEO te worden, is het vooral zaak om je eigen kracht te herkennen.
Er zijn talloze cursussen die gaan over hoe je kan werken aan jouw zwakke punten. Maar focus je in plaats van het negatieve op het positieve. Mijn advies aan ambitieuze professionals is om je eigen krachten te herkennen en daarop te in te spelen.
Ook moet je een messcherpe focus hebben op je belangrijkste doel. En je moet over uithoudingsvermogen beschikken om die focus te behouden, en niet je na twee jaar je strategie veranderen terwijl je in een driejarenplan zit. Zo ben ikzelf nog altijd niet afgeweken van mijn initiële doelen.”
.png){kind=logo}
