Vanaf 2026 ontvangen gemeentes minder geld van de overheid. Er wordt een nieuwe systematiek ingevoerd, waardoor gemeentes gezamenlijk zo’n 3 miljard euro minder te besteden hebben. Door deze financiële tegenvaller wordt 2026 door de overheid het ravijnjaar genoemd.
Gelukkig zitten de meeste gemeentes niet stil. Zij zetten finance specialisten in die het gat tussen budget en beleid kunnen dichten. Said Mhasud is zo’n specialist, met jarenlange ervaring als register controller bij verschillende overheidsinstellingen. Hij vertelt over de implicaties van het ravijnjaar en hoe gemeentelijke finance afdelingen hun beleid nu al aanpassen op wat komen gaat.
Met welke financiële uitdaging hebben gemeentes te maken?
‘Ik merk dat veel gemeentes al jaren in de overlevingsstand staan. Hoewel het goed gaat met de economie, hebben gemeentes de afgelopen jaren hun budgetten en reserves opgesoupeerd. Dat begon tijdens de coronapandemie, die door overheidsbeleid hoge kosten met zich meebracht voor gemeentes. De afgelopen twee jaar zijn hun uitgaven geëxplodeerd door de inflatie en salarisstijgingen. De kosten stegen dus, maar in tegenstelling tot het bedrijfsleven stijgen de inkomsten bij de overheid niet mee.
Daar bovenop ontstaat in 2026 een gat tussen het oude en het nieuwe financieringssysteem – het ravijnjaar. De terugval in budget vormt een reële bedreiging voor gemeentelijke diensten zoals jeugdzorg, infrastructuur en sociale programma’s. Veel gemeenten zullen waarschijnlijk een tekort van miljarden euro's ervaren, waardoor besparingen of herprioritering noodzakelijk zijn.’
Welke maatregelen nemen gemeentes?
‘Hoewel de exacte bedragen voor 2026 nog onduidelijk zijn door de veranderingen in de financiering, kunnen gemeenten nu al werken aan doelmatigheid: elke euro moet zo effectief mogelijk worden besteed. Dit betekent dat men scherp kijkt naar 'wat doen we en waarom?' en de maatschappelijke waarde van uitgaven beoordeelt.
Bij de overheid is nu voor bijna elke investering een terugverdienopgave vereist, wat betekent dat je moet aantonen hoe de kosten zich uiteindelijk terugbetalen in maatschappelijke waarde. Bijvoorbeeld bij een investering in een nieuw ERP-systeem of de inzet van AI om de jaarrekening te automatiseren, moet duidelijk zijn welke efficiëntie of voordeel dit oplevert voor de gemeente.
De volgende stap is om doelmatigheid ook door te voeren in de budgetverdeling. Traditioneel wordt het budget op basis van de vorige jaarcijfers opgesteld met een inflatiecorrectie, maar deze aanpak biedt weinig ruimte voor veranderende beleidsprioriteiten. Een meer strategische aanpak kan gemeenten helpen beter om te gaan met de verwachte tekorten.’
Wat zijn effectievere methodes voor het maken van budgetten bij gemeentes?
‘Zero based budgeting is een methode die door veel gemeentes gebruikt wordt. Bij zero based budgeting begin je weer - het woord zegt het al - bij nul. Je kijkt naar de gestelde beleidsdoelen en schrapt alle budgetposten die niet relevant zijn voor het behalen van die doelen.
Een andere methodiek is performance based budgeting. Daarbij selecteer je de belangrijkste beleidsdoelen en centreer je het budget zoveel mogelijk daarop, in plaats van een holistische aanpak met een gespreide inzet van middelen. Is huizen bouwen volgend jaar prioriteit? Dan worden hele budgetten voor bijvoorbeeld cultuur geschrapt binnen deze methode.
Je kunt je voorstellen dat je met beide methodes je budget niet in een middagje uitwerkt. Het kost enorm veel tijd om alles opnieuw in te richten. Zo is er veel communicatie nodig over alle domeinen heen om inzichtelijk te maken welke beleidsplannen prioriteit hebben, en hoeveel budget daarvoor nodig is. Daarnaast moet er nagedacht worden over hoe de reserves de komende jaren weer opgebouwd kunnen worden.
Elke gemeente heeft z’n eigen dynamiek, dus de aanpak is overal anders. Wat overal gelijk geldt, is dat besparingen ten koste moeten gaan van het overheidsapparaat, en niet van de burger.
Waarom zetten gemeentes interim specialisten in voor deze taak?
‘Allereerst omdat deze financials ervaring hebben met besparingstrajecten binnen verschillende overheidsinstellingen. Zij kunnen de finance afdeling aan de hand nemen. Er moeten daarbij moeilijke gesprekken gevoerd worden, waarbij de boodschap is: ‘we moeten nu even pijn lijden – want de bezuinigingen gaan we voelen – maar dit doen we om een reorganisatie of een groot probleem te voorkomen.’
Want dat is de realiteit als gemeentes niet in actie komen. Ze lopen het risico geen goedkeuringsverklaring van een accountant te krijgen, frequentere controles, of een onderzoek van de gemeentelijke rekenkamer. Dat wil niemand, maar toch helpt het als een interimmer deze moeilijke boodschap komt brengen.
Naast expertise is tijd een belangrijke factor. De dagelijkse werkzaamheden lopen gewoon door, en een dergelijk traject doe je er niet even naast. Overheden hebben bijvoorbeeld vaak honderden contracten waarvan men het bestaan soms vergeten is. Dat moet allemaal uitgezocht worden. Op een gegeven moment heb je iemand nodig die binnenkomt met een concrete opdracht, die niet bang is om dingen te schrappen en binnen een half jaar schoon schip maakt.’
Welke eigenschappen heeft de interimmer daarvoor nodig?
‘Je moet als interimmer – profit of non profit – communicatief sterk zijn en snel meters kunnen maken. In bezuinigingstrajecten is het daarnaast belangrijk dat je het verhaal – het hoe, wat en waarom van de veranderingen – goed kan uitleggen om mensen mee te krijgen.
Ik heb bij veel verschillende overheidsorganisaties gewerkt en zie zelfs tussen gemeentes grote verschillen in dynamiek. Dat betekent dat je flexibel moet zijn, waar de organisatie dat juist niet is. Binnen de non profit zijn namelijk strenge financiële kaders waarbinnen je moet kunnen manoeuvreren. Ook heb je te maken met langdurige besluitvorming, terwijl een opdracht vaak maar een half jaar of een jaar duurt.
Tot slot veranderen politiek en financieel beleid continu. Je moet je daarom snel kunnen inlezen en de koppeling kunnen maken tussen toekomstige beleidswijziging en financieel beleid.
Het is een omgeving met een gebruiksaanwijzing, maar dat maakt het juist interessant. Er is altijd veel aan de hand binnen de non profit. Dat betekent dat ik bij elke opdracht mag werken aan een grote verandering waarvoor mijn expertise echt nodig is.’
Meer informatie
Ben jij verantwoordelijk voor een financiële afdeling in de (semi) publieke sector en wil je persoonlijk wervingsadvies? Neem contact op met Mees van Krevelen, recruitment specialist finance public, via mees.vankrevelen@robertwalters.com of tel. 020 644 4655. Ben je op zoek naar een nieuwe baan of interimopdracht? Bekijk onze vacatures in de publieke sector.
